<< Предыдушая Следующая >>

9.2. Поведенческие стороны контроля

Отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение персонала организации.

поведение, ориентированное на контроль, формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.

Необходимо тщательно разрабатывать систему контроля с учетом рассматриваемого эффекта, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации.

получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах. Проблема состоит в некомпетентности контролирующих. рекомендации по проведению эффективного контроля: 1.

Внедряйте стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Сотрудники должны понимать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу, а также что стандарты способствуют достижению целей организации. Иначе они могут игнорировать и нарушать стандарты, испытывать усталость и разочарование. 2.

Устанавливайте двустороннее общение с подчиненными, чтобы у них при возникновении проблем с системой контроля была возможность открыто обсудить их, не опасаясь неудовольствия начальства. Общение должно увеличивать вероятность того, что работники поймут цель контроля и помогут установить скрытые упущения в его системе. 3.

Избегайте чрезмерного контроля, поскольку перегрузка подчиненных многочисленными формами контроля, поглощающими все их внимание, приведет к раздражению, беспорядку и кризису. 4.

Устанавливайте жесткие, но осуществимые стандарты, так как людей можно мотивировать только на достижение реалистичных в их глазах целей. 5.

Вознаграждайте за выполнение стандарта, чтобы мотивировать на достижение установленных стандартов результативности.

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.

Основные требования эффективного контроля: •

ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления; •

соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен; •

своевременность контроля — заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля — устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры; •

гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно; •

простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей; •

экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.

Под контроллингом в менеджменте понимается разработка и реализация руководящей концепции эффективного управления организацией и обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга в организации сосредоточивается на аналитических функциях сферы контроля менеджмента. Она анализирует отчетность организации, определяет направления ее развития, оказывая таким образом помощь в принятии управленческих решений.

При этом методы оперативного и стратегического контроллинга помогают в управлении в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.

Концепция метода контроллинга позволяет интегрировать в организации традиционный учет, планирование и маркетинг в единую систему управления.

Службы контроллинга. На практике чаще всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга. 1.

Деятельность основных отделов (отдела контроллинга, который отвечает за планирование и учет, как статистический так и бухгалтерский, финансового отдела, занятого управлением капиталом и денежными потоками, и информационной службы) координируется путем создания общего отдела «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из директоров фирмы, который является главным контроллером. Такая организация характерна для крупных предприятий. 2.

В подчинении одного из директоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору — руководителю предприятия. Он по сути занимает должность директора центральной службы контроллинга. Такая организация характерна для средних оорганизаций.

Службы контроллинга в отдельных подразделениях прямо подчинены главному контроллеру, и служба контроллинга работает как штабная служба. Но возможна и децентрализованная организация, когда значительная часть полномочий делегируется службам контроллинга в отдельных подразделениях.

При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки: 1)

согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления; 2)

методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия; 3)

контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников; 4)

служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.

Оперативное управление достижением целей организации на основе концепции контроллинга осуществляется путем совместно используемых процессоров контроллинга — планирования, информации, анализа, управления и контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия.

суммой покрытия называют разницу между выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и переменными издержками.

Учет величин покрытия необходим потому, что в учете полных затрат «смешиваются» производственные затраты с затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации. Вследствие этого при любой недогрузке производственных мощностей полная себестоимость влияет на цены продаж из-за включенных в их калькуляцию постоянных издержек. Но цены на рынке определяет и объем возможных продаж, поэтому при использовании в анализе полной себестоимости оказывается невозможным заблаговременное определение размера прибыли.

Учет полных затрат целесообразен, если производственные мощности загружены полностью и производство организовано на пределе мощности, все постоянные затраты являются одновременно полезными, клиенты буквально выстраиваются в очередь, а все предлагаемые товары находят покупателя или если речь идет о предприятии, выпускающем один вид продукции. Углубленный анализ сумм покрытия является эффективным средством определения нижних пределов цен и прогнозирования процессов адаптации к условиям рынка.

Сравнивают различные виды продукции в концепции конрол- линга с помощью показателя, называемого степенью покрытия, который определяется как доля покрытия в выручке или цене, выраженная в процентах.

Организация учета результатов по методу затрат на реализованную продукцию для применения оперативных методов наряду с учетом полных затрат всегда требует от организации детализированного учета сумм покрытия. Только при его помощи можно определить вклад в общий результат отдельных товаров, их групп и сортов, подразделений, предприятий, клиентов, групп клиентов.

Узкие места в организации всегда могут быть обнаружены. Узкие места в производственном процессе ограничивают выпуск конкретного вида продукции или оказание конкретного вида услуг. Они могут быть охарактеризованы временем, которое требуется для прохождения единицы товара, одного заказа или для обслуживания одного клиента в этом «узком месте».

Для предполагаемой полной загрузки «узких мест» товарами или услугами используется маржинальный анализ, обеспечивающий максимальную величину маржинального дохода — величину покрытия, приходящуюся на единицу времени прохождения «узкого места». Такое формирование хозяйственного портфеля предприятия обеспечивает максимизацию суммы маржинального дохода и прибыли при ограничениях, связанных с производственным потенциалом предприятия.

Например, предприятие производит и продает ряд продуктов на конкурентном рынке. В табл. 9.1 приведены данные анализа результатов производства и реализации за отчетный период с учетом наличия «узких мест». На следующий период разработан план с учетом оптимизации хозяйственного портфеля по критерию «узких мест». В результате удалось сократить номенклатуру продуктов с 15 до 12 видов и увеличить покрытие на 12 358 тыс. руб. Новый план анализируется в табл. 9.2.

Концепция контроллинга также предполагает и систематический поиск «узких мест» на стратегических направлениях деятельности организации, определяемых стратегическим балансом.

Наличие «узкого места» на стратегически важном участке указы- Анализ загрузки мощностей предприятия по критерию «узких мест» Код

продукта Фактический объем сбыта, ед. Время прохождения через «узкие места», мин Сумма покрытия, тыс. руб. Ранг

суммы

покры

тия Покры

тие Ранг сумм покрытия Покрытие на ед. времени Ранг сумм покрытия на ед. продукции на объем сбыта на ед. продукта, тыс. руб. на ед. продукции прохождения «узких мест», тыс. руб./мин с учетом «узких мест» 101 368 57 20 976 10 304 10 28 13 0,49 10 102 477 59 28 143 13 833 6 29 12 0,49 9 103 562 65 36530 17422 5 31 9 0,48 И 104 321 75 24075 9951 И 31 10 0,41 13 105 165 88 14520 5940 14 36 5 0,41 14 201 268 38 10 184 6968 13 26 15 0,68 4 202 372 38 14 136 10 416 9 28 14 0,74 2 203 413 41 16 933 12 390 7 30 И 0,73 3 204 122 42 5124 4270 15 35 6 0,83 1 301 582 59 34 338 18 624 4 32 7 0,54 7 302 611 61 37 271 19 552 3 32 8 0,52 8 303 753 65 48 945 29 367 1 39 2 0,60 5 304 514 75 38 550 22616 2 44 1 0,59 6 305 216 85 18 360 8208 12 38 3 0,45 12 306 311 100 31 100 И 507 8 37 4 0,37 15 Итого 6055 379 185 201 368 Планирование результатов на основе критерия «узких мест» Код

про

дукта Старый

объем

сбыта,

ед. Новый

план

сбыта,

ед. Изменения объема сбыта, ед. Покрытие на ед. времени прохождения «узких мест», тыс. руб./мин Покрытие на ед. продукта, тыс. руб. Время прохождения через «узкие места» ед. продукции, мин Время прохождения через «узкие места» ед. продукции, мин Новый план суммы покрытия, тыс. руб. Новый

ранг

плановой

суммы

покрытия

(старый

ранг) 204 122 300 + 178 0,83 35 42 12 600 10 500 И (15) 202 372 460 +83 0,74 28 38 17 480 12 880 8 (9) 203 413 460 +47 0,73 30 41 18 860 13 800 7 (7) 201 26В 350 +62 0,68 26 38 13 300 3100 12 (13) 303 753 820 +67 0,60 39 65 53 300 31 980 1 (1) 304 514 630 + 116 0,59 44 75 47 250 27 720 2 (2) 301 582 600 + 18 0,54 32 59 35 400 19 200 5 (4) 302 611 740 + 129 0,52 32 61 45 140 23 680 3 (3) 102 477 600 + 123 0,49 29 59 35 400 17 400 6 (6) 101 368 450 +82 0,49 28 57 25 650 12 600 9 (Ю) 103 562 720 + 158 0,48 31 65 46 800 22 320 4 (5) 305 216 330 + 114 0,45 38 85 28 050 12 540 10 (12) Итого 5258 6460 + 1202 379 230 213 720 206

207

вает на факторы, которые в наибольшей степени препятствуют использованию потенциальных возможностей.

Концепция стратегического контроллинга функционирует, если имеются (при условии успешного диагностирования) ранние сигналы использования ключевых технологий. В начале XXI в. ключевые технологии используют микроэлектронику, систему телевизионной связи, компьютеры 5-го поколения, космонавтику, биотехнику, ядерный синтез, бионику, плазменные двигатели, лазер, сверхпроводники, светодиоды. Ключевые технологии могут быть выявлены на основе представлений об эволюции технологий, обеспечивающей экономический рост.

Стратегический анализ согласно концепции конроллинга должен выявить возможные стратегические альтернативы. Известно более 2 тыс. конкретных типов стратегий, реализуемых организациями. Но с экономической точки зрения перед руководством организации стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Нередко отмечают, что большинство организаций реализуют стратегию ограниченного роста. Это заблуждение. Успешно действующие в условиях рынка организации используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста. Остальные организации постепенно, а нередко и очень быстро прекращают свое существование.

Измеряют экономический рост различными показателями, наиболее часто используют: 1) прирост валового дохода (валовой выручки) в планируемый период; 2) прирост стоимости активов в тот же период; 3) прирост балансовой прибыли; 4) прирост уставного капитала.

Сопоставление этой группы показателей с показателями уровня инфляции позволяет всесторонне оценить и классифицировать возможную общую стратегию организации. Главной оценкой является сопоставление прироста валового дохода с уровнем инфляции и ставкой процента по государственным ценным бумагам и депозитам.

Если прирост валового дохода выше процентных ставок, то альтернатива хозяйственной деятельности соответствует стратегии роста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В том случае, когда альтернатива не дает прироста дохода или дает прирост не выше уровня инфляции, она определяет стратегию сокращения.

Другие показатели — прирост стоимости активов, балансовой прибыли и уставного капитала — дают руководству возможность оценить различные реализуемые стратегии.

ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих организаций стратегия ограниченного роста — это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся организаций эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост организаций как непосредственный прирост их благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может происходить в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли.

сокращение. Альтернативой, которую иногда вынуждены выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 1) ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов; 2) отсечение лишнего. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения; 3) сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность организации. Оказывая глубокое влияние на организацию, выбор должен быть определенным и однозначным.

Анализ возможностей роста и выбор стратегии опирается на формирование хозяйственных альтернатив, вырабатываемых службой контроллинга по инициативным предложениям руководителей и специалистов в части портфеля товаров и услуг организации. Предложения должны быть изначально ориентированы на известные стратегии. Основой формирования предложений является анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг организации на классы по этапам жизненного цикла. Степень их новизны и перспективности оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаров к классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода-покрытия. Товары и услуги предприятия можно классифицировать по модифицированной схеме Бостонской консультационной группы (рис. 9.1). Показатели классификации Оценка результатов классификации Степень

покрытия Доля

рынка Темп

роста

продаж Потребность в инвестировании Этап

жизнен

ного

цикла Степень

новизны

товара Класси

фикация

БКГ Очень

высокая Малая Высокий Высокая Вывод на рынок Самый

новый «Дикие

кошки» Высокая Большая Очень

высокий Очень

высокая Рост Новый «Звезды» Средняя Большая Низкий Низкая Зрелость Старый «Дойные

коровы» Низкая Малая Очень

низкий Отсутствует Упадок Устарев

ший «Старые

собаки» рис. 9.1. Схема классификации товаров и услуг организации

Отбор предложений. По каждой из четырех выявленных в отдельные классы ассортиментных групп необходимо отобрать предложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новых товаров и услуг («звезд») основная стратегия, которой должны соответствовать предложения, — это (в соответствии с теорией жизненного цикла товара) стратегия роста, но возможна и стратегия ограниченного роста.

Для старых товаров («дойных коров») основной стратегией должна быть стратегия ограниченного роста, но возможна и стратегия роста. Для новейших товаров («диких кошек») должны быть выработаны предложения по двум стратегиям: это стратегия роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегия ограниченного роста. Для группы устаревших товаров («старых собак») необходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения.

Составление бюджетов. Возможные результаты реализации всего комплекса альтернатив необходимо описать путем внутрифирменного планирования в стоимостном выражении, характеризующего текущую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конец планируемого периода. По каждой альтернативе составляются следующие бюджеты: 1)

бюджет прибылей и убытков, который представляет проект будущего отчета о прибылях и убытках за планируемый период; 2)

плановый баланс — проект отчетного баланса на конец планируемого периода; 3)

смета денежных средств — финансовый план платежей и поступлений по месяцам или декадам планируемого периода с выведением кассовых остатков, которые регулируются за счет кредитов при недостатке денежных средств и депозитов при избыточных остатках.

Последовательность планирования и формирования бюджетов следующая: Предложения ^ Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой выручки по ассортиментным группам и организации в целом ^ Расчет издержек ^ Расчет бюджета прибылей и убытков ^ Расчет финансового плана-сметы денежных средств ^ Расчет планового баланса.

Выбор стратегии. По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны следующие: 1)

вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности; 2)

вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант — при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

<< Предыдушая Следующая >>
= Перейти к содержанию учебника =
Информация, релевантная "9.2. Поведенческие стороны контроля"
Портал "Все Учебники" © 2014
info@vse-uchebniki.com