<< Предыдушая Следующая >>

7.1. Содержание и типы организационных структур управления

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и сопод- чиненности с другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. На промышленном предприятии первая (низшая) ступень управления — это мастера производственных участков, вторая — начальники цехов. Высшая ступень — генеральный директор предприятия. Таким образом, во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов: •

соответствие структуры управления задачам производственнохозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев; •

четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация; •

сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству; •

единство руководства всех звеньев управления и производственных участков; •

оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации; •

создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть, во-первых, оперативным, т. е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежным, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимальным, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; в-четвертых, экономичным, т. е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т. д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие: 1)

организация — это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло; 2)

необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий; 3)

общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей); 4)

преимущества иерархической организации достигаются: •

длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления; •

предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой; 5)

ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала; 6)

использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является должность, а не человек. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией (рис. 7.1).

линейно-функциональная оргструктура (см. рис. 7.1, а) строится по функциональным подсистемам.

Линейно-функциональные оргструктуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

линейно-штабная (штабная) оргструктура управления (см. рис. 7.1, б) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб

Рис 7.1. Организационные структуры управления:

а) линейно-функциональная; б) линейно-штабная;

в) дивизиональная

в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Дивизиональная оргструктура управления (см. рис. 7.1, в) применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

Как видно, всем оргструктурам управления бюрократического типа свойственны четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

Органический тип оргструктур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость организационных структур управления вместо их жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность и демократичность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем

и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным и негативным изменениям во внешней среде.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность и подвижность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливают возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

Разновидностями оргструктур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалис- тов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т. е. должно быть им равным, и т. д.

Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой организации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными, проектными и целевыми связями, образуя сеть относительно самостоятельных подразделений внутри организации (организацию-сеть) или сеть самостоятельных организаций, объединенных едиными целями, — корпорацию.

Ф. Котлер [9] под сетевой организационной структурой управления (сетевой организацией) понимает идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений. Именно идея прямых коммуникационных каналов между партнерами привела к новому типу организации, получившей во всем мире название сети. Однако сети многообразны.

По признаку организационных отношений выделяют пять типов сетей: поставщиков, производителей, потребителей, по единым стандартам, а также сети, построенные на основе технологической кооперации специализированных производств.

По признаку устойчивости выделяют три типа сетей: стабильная, временная и динамичная.

В табл. 7.1 приведена более полная классификации экономических систем, построение которых возможно на основе сетевой организационной структуры управления.

Новизна и преимущества сетевой организации перед бюрократической и вышеперечисленными гибкими структурами проявляется на каждом уровне управления, поскольку при этой форме: •

стратегический уровень ориентирован на появляющиеся новые идеи и формируется вокруг интегрированного потенциала сети; •

структурный уровень представляет равноправное сотрудничество предприятий, рабочих групп, в том числе по подразделениям, по видам использования факторов производства. При этом отношения между ними могут складываться по- разному и изменяться во времени после достижения той или иной цели; •

организационный уровень ориентирован на построение отношений и связей, основанных на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в сетевой организации; •

технологический уровень характеризует бизнес-процессы, технологию и процессы создания товара или услуги, которые должны быть доведены обязательно до замкнутого цикла, т. е. до продажи товара или услуги потребителю.

Качественным шагом в появлении сетевой организационно-управленческой формы стала необходимость решения новых проблем, рыночной экономики, интеграции, совместных усилий организаций, которые представлены ограниченными ресурсами (факторами производства), на любом предприятии.

Таблица 7.1

Классификация экономических систем, имеющих возможность формировать сети Классификационный признак Виды экономических систем Вид экономической системы Открытая

Закрытая Вид экономической модели Стабильная

Динамичная

Внутренняя

Комбинированная Тип организационной структуры Программно-целевая

Бригадная

Линейно-функциональная

Матричная

Дивизионная

Сетевая Классификационный признак Виды экономических систем Формы собственности Частная

Коллективная

Муниципальная

Государственная

Иностранная

Смешанная Степень самостоятельности участников Юридическая

Экономическая

Административная Принципы управления Централизация

Децентрализация

Смешанный Время существования Временная

Постоянная Размер организации-сети Крупная

Средняя

Малая Специализация деятельности Специализированная

Многопрофильная

Комбинированная Географическое положение Местное

Региональное

Межрегиональное

Национальное

Международное Организационно-правовая форма Товарищества

Кооператив

Акционерные общества (полные, смешанные, закрытые, открытые, холдинговые компании) Объединения Направление интеграции в сеть Отраслевое

Межотраслевое

Региональное

Национальное

Международное Сетевая форма организации субъектов хозяйственной деятельности является важным этапом в направлении решения возникающих проблем в рыночной экономике совместными усилиями. Основные различия не в изменениях, которые нарастают при переходе от одной организационно-управленческой формы к другой, а в целях этого процесса и эффективности достигаемых при этом результатов. Наличие общей цели является критерием организации-сети, а ее направленность определяет организационно-управленческую форму.

Цели бюрократической организации направлены во внутреннюю среду организации, на воспроизводство организации и сохранение существующего порядка. Цели органических организаций направлены во внешнюю среду, а структура (организационноуправленческая форма) является механизмом достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для каждого участника сетевой организации цель направлена во внешнюю среду, которой прежде всего является сама сеть, а для сетевой организации в целом цель направлена внутрь, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию.

Последнее обстоятельство представляет собой важный вывод о том, что сетевые организационно-управленческие формы объединяют двустороннюю направленность деятельности предприятия и сети или сети и предприятия.

Сетизация, как метод менеджмента, может привести к двум моделям гибких оргструктур управления.

Первая модель — это модель, когда в сетевой структуре крупной компании вокруг ее холдинга собираются фирмы меньшего размера. Им поручают выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, требующие высокой степени специализации. Сеть является иерархической, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в бизнес-процессах. Мелкие предприятия, оставаясь юридически независимыми, попадают в технологическую зависимость от более мощного партнера. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм, выступая то в роли заказчика, то исполнителя. Таким образом, организация-сеть подбирает партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, необходимым инновационным потенциалом.

Вторая модель отражает совокупности (сети) организаций, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), однако поддерживают устойчивую связь друг с другом (в хозяйственном плане), что является важным для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона, отрасли или вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимой продукции. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых фирм, стимулирует инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, являющихся членами сети.

Как метод создания оргструктуры управления сетезация позволяет сузить собственную деятельность, когда организация получает возможность не заниматься какими-то видами деятельности, перепоручая их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной при диверсификации деятельности или некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения организации. Хозяйственная деятельность в режиме сети дает новые конкурентные преимущества, позволяет сократить затраты и повысить доходы.

Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов оргструктур управления. В табл. 7.2 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной оргструктуры управления.

Таблица 7.2 соотносительные характеристики базовых категорий организации Тип организационной структуры управления Окружающая

среда Цель Ресурсы Время Линейно-функци

ональный Стабильная Стабильная Стабильные Постоянно Линейно-штабной Стабильная Малоизмен

чивая Малоизмен

чивые Постоянно Дивизиональный Стабильная Малоизменчивая, крупномасштабная Малоизмен

чивые Постоянно Проектный Изменчивая Изменчивая Изменчивые,

многоцеле

вые Ограниченное достижением цели Тип организационной структуры управления Окружающая

среда Цель Ресурсы Время Матричный Изменчивая Изменчивая,

многоцелевая Изменчивые,

многоцеле

вые Ограниченное достижением цели Бригадный Изменчивая Изменчивая,

многоцелевая Изменчивые,

многоцеле

вые По мере

достижения

цели Целевой Стабильная,

изменчивая Стабильная,

изменчивая Стабильные,

изменчивые По мере

достижения

цели Сетевой Изменчивая Изменчивая Изменчивые По мере

достижения

цели

Рис. 7.2. Принципиальная схема сетевой организационноуправленческой формы

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой управления, созданием отделов и служб, определением сферы управления, распределением прав и обязанностей, основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. На рис. 7.2 представлена принципиальная модель сетевой организационноуправленческой формы.

<< Предыдушая Следующая >>
= Перейти к содержанию учебника =
Информация, релевантная "7.1. Содержание и типы организационных структур управления"
  1. Вопросы для самопроверки
    1. Какова последовательность действий при разработке структуры управления организацией? Какие факторы воздействуют на выбор структуры? 2. Какие типы организационных структур вам известны? Каковы их преимущества и недостатки? 3. В чем разница между традиционной и матричной структурами? 4. Какое влияние норма управляемости оказывает на эффективность действий менеджера? 5. Какие
  2. Вопросы для самоконтроля 1.
    Какие факторы влияют на способы и стиль управления малым предприятием? 2. Дайте краткую характеристику современных подходов к управлению организацией (предприятием). 3. Проведите сравнение жесткого и «мягкого», гибкого управления, покажите направления их интеграции. 4. Охарактеризуйте основные типы управления. 5. Раскройте логику управления малым предприятием. 6. Каковы
  3. 6 Контрольные вопросы, тесты, задания
    6.1 Контрольные вопросы для самопроверки 1) Понятие и характеристика организации. 2) Миссия, цель, задачи организации. 3) Понятие системы и характеристика свойств систем. 4) Организация как открытая система. 5) Характеристика жизненного цикла организации. 6) Понятие о структуре организации. 7) Этапы проектирования организационных структур. 8) Типы и виды организационных структур
  4. 6.3 Указания к выполнениюрасчетно-графического задания (РГЗ)
    РГЗ - сложная форма контроля знаний и, поэтому особое внимание следует обратить на то, чтобы ее содержание не носило отвлеченный характер. Работа должна базироваться на практических материалах конкретного объекта исследования, содержать изучение существующей организационной структуры, должностных инструкций, положений и Устава. Расчетно-аналитическая часть работы должна быть построена на
  5. Контрольные вопросы
    1. К какому классу систем относятся организационные системы? 2. Каковы основные свойства организационных систем? 3. Что формирует структуру организации? 4. На что направлены горизонтальные связи в организациях? 5. По каким параметрам можно производить классификацию организационных систем? 6. Опишите признаки структуризации или классификации организационных систем. 7.
  6. 9.3 Организационная функция
    Организация ? это такая деятельность (функция), которая призвана обеспечить условия выполнения плана (задачи). Цель функции организации – сформировать управляющие и управляемые системы, а также связи и отношения между ними. В содержание функции организации входят следующие виды управленческих работ: образование подразделений, определение организационной структуры органов управления
  7. 6.3.1. Модель организационной структуры
    Модель организационной структуры используется в АШБ для описания организационной иерархии исполнителей функций бизнес-процессов (должностных лиц). Она относится к организационному представлению и обеспечивает описание статических отношений между различными структурными элементами, ответственными за выполнение функций на предприятии. В инструментальной среде АЯШ имеются структурные элементы и типы
  8. 14.4 Виды целей государственного управления
    По источнику возникновения и содержания основные виды целей государственного управления образуют следующую структуру: - общественно-политические, охватывающие комплексное, целостное, сбалансированное и качественное развитие общества; - социальные, отражающие влияние общественно-политических целей на социальную структуру общества, на взаимоотношения ее элементов, на состояние и
  9. 6.1 Организационная система управления, ее структура
    Система управления обладает всеми характеристиками системы, поэтому ее структурные элементы представлены следующим образом (рис.6.1). Рис. 6.1 ? Общие структурные элементы системы управления Структура субъекта управления – это структура администрации (директор, заместители, отделы). Структура объекта управления – это подразделения, службы, цеха, отделы. Функция
  10. Вопросы для обсуждения
    1. В чем преимущества функциональной организации? Является ли она эффективной для предприятия, производящего товары для разных рынков? 2. В каких случаях (при прочих равных условиях) целесообразно сделать ту или иную функцию предприятия обособленным видом деятельности? 3. Какие трудности возникают при осуществлении децентрализации предприятия? 4. С какой степенью точности можно или нужно
  11. 2.3 Теоретические занятия (лекции)
    Тема 1. Сущность и методологические основы управления организацией. 1.1. Сущность менеджмента и управления организацией. 1.2. Методологические основы управленческой науки. Тема 2. История развития управленческой мысли и практики. 2.1. Возникновение управленческой мысли. 2.2. Научная мысль прошлого об управлении. 2.3. Предпосылки возникновения науки управления. 2.4. Развитие
  12. Проблема типов управления
    Одной из важнейших задач теории социального управления является описание типов систем управления. Мы уже отмечали, что система управления – это совокупность тех или иных подсистем управления, однако такое определение достаточно абстрактно, поскольку охватывает лишь общие черты систем управления, не фиксируя различий между ними. Чтобы описать различия между системами управления, мы вводим
  13. Вопросы для самоконтроля 1.
    Чем вызвана необходимость стратегического управления развитием малого предприятия? 2. Раскройте сущность стратегического управления. 3. В чем состоят основные задачи стратегического управления малым предприятием? 4. Назовите основные этапы стратегического управления. 5. В чем заключаются особенности процесса стратегического планирования на малом предприятии? 6. Какова
Портал "Все Учебники" © 2014
info@vse-uchebniki.com